基于KPI為主的績效管理方式是目前企業(yè)單位普遍采取的一種有效的管理方式，國內(nèi)外的學(xué)者和各企業(yè)管理者都在積極探索如何通過KPI考核體系最大限度提升企業(yè)的效益。經(jīng)過多年的研究和探索，企業(yè)的相關(guān)理論體系已經(jīng)比較成熟，但在科學(xué)事業(yè)單位還沒有形成完整的應(yīng)用體系。

   考核管理仍是科學(xué)事業(yè)單位管理中比較薄弱的環(huán)節(jié)。本文以中國科學(xué)院國家天文臺財務(wù)處的KPI管理體系實踐為例，針對其在應(yīng)用過程中所產(chǎn)生的一些典型問題，提出在科學(xué)事業(yè)單位中應(yīng)用KPI管理體系的建議。

內(nèi)涵、特征與作用

   KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具。

   KPI的重要理論依據(jù)是“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值，而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。“二八原理”為管理者設(shè)計制作考核指標指明了方向，即財務(wù)管理考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵過程上。在確定關(guān)鍵績效指標時還要遵循一個重要的SMART原則，即具體、可度量、可實現(xiàn)、相關(guān)性和時效性的原則。

   KPI突出了對實現(xiàn)目標起到最主要控制作用的關(guān)鍵領(lǐng)域、職責(zé)分工、工作過程、相關(guān)因素以及工作方案的考核，抓住了工作中的重點和要點，它結(jié)合量化考核和目標管理的理念，通過對目標層層分解，使包括團隊目標和個人目標的各級目標都緊緊圍繞戰(zhàn)略目標為中心，不產(chǎn)生偏離。以KPI為核心的績效管理體系可以很客觀地衡量團隊的業(yè)績以及團隊中各個成員的貢獻，能夠起到很好的價值評價和行為導(dǎo)向作用。

應(yīng)用KPI管理體系案例分析

   中國科學(xué)院國家天文臺財務(wù)處設(shè)有8個崗位，其中包括1個出納崗位、3個審核會計崗位、3個主管會計崗位、1個會計機構(gòu)負責(zé)人崗位。財務(wù)處崗位的特點是管理層級比較明確，形成“會計機構(gòu)負責(zé)人—主管會計—審核會計—出納”的管理層級模式。

   日常的財務(wù)業(yè)務(wù)按管理支撐部門和科研部門劃分為3個財務(wù)小組，每個小組由1名主管會計和1名審核會計組成，由每個小組的主管會計負責(zé)該小組的財務(wù)審核和管理工作。

   1.KPI管理體系模式的建立

   從大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、人工智能技術(shù)的興起，到2017年德勤機器人的出現(xiàn)，新興技術(shù)的誕生和發(fā)展對傳統(tǒng)會計行業(yè)沖擊巨大，我們急需從傳統(tǒng)的核算型財務(wù)向管理型財務(wù)進行轉(zhuǎn)變，因此管理會計在科學(xué)事業(yè)單位的應(yīng)用和推廣就顯得尤為重要。在此，我們嘗試將管理會計的理念和工具方法引入到單位的財務(wù)管理中。

   財務(wù)處日常工作的特點是事務(wù)比較瑣碎、重復(fù)性工作多、工作量大、臨時性任務(wù)多。每到年終總結(jié)時，經(jīng)常有財務(wù)人員抱怨說忙了一年，工作量很大，但總結(jié)時似乎又沒有什么亮點工作。單位的考核主要靠年終總結(jié)PPT匯報，這種考核方式取決于每個人PPT做的質(zhì)量和現(xiàn)場匯報時的發(fā)揮，并不能如實地反映出每個崗位、每個人對單位或部門的貢獻，也就不能公平、公正地反映每個人體現(xiàn)出的價值�；谝陨显�，我們嘗試將管理會計領(lǐng)域中的績效管理運用到財務(wù)處的日常管理中，并選取了KPI作為管理工具。

   財務(wù)處具體的KPI指標分為年度關(guān)鍵任務(wù)和基礎(chǔ)管理工作兩個一級指標，每個一級指標下根據(jù)各個團隊工作內(nèi)容的不同設(shè)立了二級指標。根據(jù)“二八原理”和SMART原則，由財務(wù)處負責(zé)人和3個會計主管共同商討，為每個二級指標設(shè)立了具體的定量和定性指標，依據(jù)重要性原則再賦予每個指標一定的權(quán)重，并為每個指標設(shè)定了評分標準，每個小組的KPI指標制定后經(jīng)財務(wù)處全體人員一致認可后開始執(zhí)行。3個財務(wù)小組和出納具體KPI指標如下：

   2.應(yīng)用KPI管理體系存在的問題

   如上所述，財務(wù)處日常重復(fù)性的工作大概占年度工作的80%，但這些工作并不是單位或部門產(chǎn)生效益的重點。通過梳理工作和業(yè)務(wù)流程制定合理的KPI指標，可以使財務(wù)人員明確工作重點，在日常繁雜的工作中始終抓住重點。

   科學(xué)事業(yè)單位不像企業(yè)那樣有明確的效益指標和崗位指標，在制定KPI指標和分配權(quán)重時，我們依照KPI指標制定的基本原則，通過梳理工作內(nèi)容和流程，找出工作中最關(guān)鍵的內(nèi)容，并按重要程度賦予指標合理的權(quán)重。財務(wù)處所有人員通過數(shù)次討論修訂，最終通過并按照指標執(zhí)行。通過幾年的實踐，我們也發(fā)現(xiàn)了這一管理體系在執(zhí)行中存在的一些問題。

   首先，因為科學(xué)事業(yè)單位可以借鑒的案例有限，KPI管理指標設(shè)計是否合理，還需要在實踐中證實。指標的內(nèi)容也會隨著財務(wù)業(yè)務(wù)和上級部門考核等情況的變化而在每年的執(zhí)行中不斷得到修正。管理體系初期制定的KPI指標中的定量指標比較少，大多是定性指標，隨著管理實踐的不斷深入，今后應(yīng)該多加入一些定量指標，定性指標也應(yīng)不斷地豐富和完善。

   其次，既然是考核管理，就應(yīng)該有監(jiān)督和公示。在日常執(zhí)行中如果有扣分的情況出現(xiàn)，應(yīng)該由誰記錄？如何公示？這是在執(zhí)行中做的還不夠的地方。在今后的管理中，應(yīng)指定專門人員監(jiān)督、記錄，并定期或分階段在處內(nèi)公示打分情況。

   最后也是最重要的一點，基于目前的工資體系，財務(wù)處可以自己統(tǒng)籌調(diào)控的績效額度非常有限，不論員工KPI完成的如何，獎罰的金額只占工資比例的很小一部分，不能真正的形成激勵作用，自然也就不能使每名員工真正重視起來。

   綜上所述，盡管KPI在財務(wù)管理中還存在著各種各樣的問題，但不可否認這項工作使財務(wù)處管理有了進一步提升，也使各財務(wù)人員在對工作梳理的過程中真正抓住了重點。如果想真正發(fā)揮KPI應(yīng)有的作用，就需要在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗。當然，這并不是單靠一個部門就能完成的，需要整個研究所甚至整個系統(tǒng)進行薪酬體系、崗位體系的變革。將管理會計引入日常財務(wù)管理工作，這是重要的嘗試。雖然KPI僅僅是管理會計領(lǐng)域中的一個管理工具，但其將為管理會計在科學(xué)事業(yè)單位中的廣泛應(yīng)用起到一定的借鑒作用。