41歲的Joshua Pearce是位于休斯頓的密歇根理工大學材料科學與工程系的教授，屬于X一代（Generation X，20世紀60年代到70年代初出生的美國人）的一員。他領導著該大學的密歇根技術開放可持續(xù)性技術實驗室，團隊由跨年齡層的人員組成，包括工業(yè)界的訪問學者(他們的孩子比Pearce年紀還要大)、嬰兒潮時代（Baby Boomer，1946-1964年出生的美國人）研究人員、以及千禧一代（Millennial）或Y一代（Generation Y，1970年代末到2000年初出生的人）的實習生。經過多年的工作，Pearce對如何為每個人創(chuàng)造一個更有生產力與更有創(chuàng)造性的生態(tài)系統(tǒng)有了深入的了解——這要從認可每一年齡段的人給團隊帶來的價值開始。
例如，當一個項目需要一個用于電子和計算機控制的適配器時，Pearce的解決方案就是簡單地在Amazon上訂購。然而，他60多歲的同事卻有不同的想法。“他會去電子商店，四處尋找，然后把它連接起來，”Pearce說。“它看起來糟透了，但它確實能用，是更快的解決辦法。他扮演了一次‘百戰(zhàn)天龍’（注：美國ABC電視臺經典劇集MacGyve，主人公為美國政府的一個絕密部門工作，他運用過人的天賦﹑非傳統(tǒng)的手段和豐富的科學知識拯救他人，被譽為‘百戰(zhàn)天龍’），而這種技能是除非你通過長期訓練，擁有了相當深入的技術知識，否則是達不到的”。
關于科學是一項多學科運動的討論有很多，但關于研究如何仰賴由不同年齡層成員組成的團隊的相關討論就少多了。新來的調研人員可能有機會與比他們年長的領導人一起共事，不過幾十年下來，就有可能與剛開始工作還不足20歲以及20來歲的專業(yè)人士一起共事。但是，他們極有可能沒有得到過如何有效領導年齡層多樣化團隊的有效建議或者培訓。然而，在STEM（科學、技術、工程、數(shù)學教育總稱）領域，這樣的團隊是大量的，當它們被成功地管理時，就會非常高效。
49歲的Yolanda Lee Conyers是個人電腦公司聯(lián)想集團全球人力資源副總裁，也是首席多元化官（Chief Diversity Officer），她指出，領導跨年齡層團隊合作的關鍵在于利用開放和靈活的溝通，確保文化理念的理解與統(tǒng)一，并開發(fā)與部署管理每一位團隊成員的個人化解決方案。“激勵和推動每位員工的辦法是不一樣的，”她表示。“因此，首先要認識到這些差異，尊重差異，并學會如何利用那種多樣性。管理一個團隊不能采取千篇一律的方法。”
“不要對各年齡層持有刻板印象”
把人以年齡輩分命名來分類是有很多種模式的。美國退休協(xié)會（AARP）在其報告 “對跨年齡層勞動力的領導”中提到，那些出生在1946年之前的人們被稱為“二戰(zhàn)一代”（也被稱為“最偉大的一代”）。把那些出生在1946年和1964年之間稱為嬰兒潮一代（Baby Boomers）， 那些出生在1965年到1980年之間被稱為X一代（Generation X），而千禧一代（Millennials）（也稱Y一代，Generation Y）由出生在1980年到2000年之間的人組成。
這些類別對于社會學來說也許是有幫助的，但用在跨年齡層團隊中可能會有問題，在這一層面，評估個人需求至關重要——不然就會有一種將某一年齡段的人統(tǒng)統(tǒng)納入到先入為主的、往往會產生誤導的類別之中的傾向。“不要對年齡輩分持有刻板印象”，Liz Roeske表示，Roeske屬于千禧一代人，在匹茲堡的一家高科技聚合物領先供應商Coverstro擔任涂料、膠黏劑與特殊化學品部門的高級研發(fā)專家，“僅僅因為某人是千禧一代，并不意味著他們就一定是搖滾明星范兒的電腦用戶，而僅僅因為某人是嬰兒潮一代，也并不意味著他們不會使用電腦”。
要有效地利用一支跨代際團隊的力量，就必須認識到，成員的能力會有差異，并有可能會與他們的年齡層相關。四十幾歲的科學家們在其成長時期還沒出現(xiàn)移動設備和社交媒體，用起這些技術產品來也許不那么舒服，但現(xiàn)在二十幾歲的人則可以恣意地刷屏，并可以馬上使用諸如Slack這種新穎的社交平臺與團隊進行良好溝通。這是一種歲月的代價。
“目前年輕一些的人缺少的是那些可以通過生活經歷獲得的知識片斷。他們可能會在一個領域獲得最好的專業(yè)訓練，以至于因為一棵樹木而錯過了整片森林，”Pearce說。“而這正是老一輩人可以提供幫助的地方——他們在汽車上工作”，意思是，他們擁有機械技能，這在其他年齡層的人里面并不普遍。
“多重宇宙的三維實時模擬”技術可以確保重要信息是向每個人敞開的。作為“數(shù)字原住民，年輕的專業(yè)人員可以告訴作為數(shù)字移民的我，諸如 Facebook 這種工具的安全和保護方面的性能，”Andrew M. Dahlem表示，他57歲，擔任美國禮來公司的禮來研究實驗室（LRL）以及歐洲禮來研究實驗室的科研營運副總裁和首席運營官。同時，Dahlem 也分享了其對監(jiān)管問題擔憂的洞見，他認為禁止在社交媒體上發(fā)布推廣某些類型的產品的觀念對那些年輕職場人士是陌生的。
69歲的Erica Sodergren是康涅狄格州法明頓Jackson實驗室的一位資深科學家。她認為，如果你在一個由各種年齡層人員組成并持有各種職業(yè)理念的科研團隊中，成員可以在評估與事業(yè)發(fā)展相關的決策中向彼此提供寶貴的建議。“在這間有研究生和博生后人員的實驗室里，我們也有高中生和大學生，他們彼此分享經驗，相互學習，比如從他們生活的特定部分如何進行下一步，以及如何迎接下一階段的挑戰(zhàn)，無論在科學研究方面還是個人方面，”她表示，“他們互相交流，互相教導。這在每一層面你都可以看到。
為了獲得最好的績效，你的研究團隊應該涵蓋各種年齡層以及工作經驗的人員。“你可以利用這支團隊所包含的知識廣度，”38 歲的Emily Rogalski 說，她是伊利諾伊州芝加哥西北大學的認知神經學和阿爾茨海默病中心（CNADC）的副教授，“當他們與從年長一輩人那里得到的智慧一拍即合時，團隊中的新奇想法也會得到穩(wěn)妥地優(yōu)化。”
小心無意識的偏見
當你啟動自己科研機構并組建團隊時，記下你所感興趣的人。Dahlem 說：“最大的挑戰(zhàn)是潛在的無意識偏見，只選擇一些跟你相像的人”。他正考慮將經驗豐富的專業(yè)人員與新進職場的科學家們一同招攬到他的團隊中來，因為資深人員所擁有的知識會被年輕員工的靈感所強化，反之亦然。“新一代是由認為一切皆有可能的人們組成的。我們需要那些認為阿爾茨海默病和糖尿病是可以治愈的人”。
但是，在南非約翰內斯堡的威特沃特斯蘭德大學化學工程系擔任資深講師的31歲的David Ming卻提出，想要征服世界的千禧一代人的這種欲望可能是一把雙刃劍。“我注意到年輕一代的學生是很有激情的。在你年輕的時候，相信一切皆有可能甚至會想去改變世界，對他們來說，挑戰(zhàn)在于控制這些想法”，他說，例如，Ming還擔任南非無界工程師協(xié)會的全國總監(jiān)，并經常監(jiān)督團隊中的學生從事社區(qū)項目。“我們有很多案例，比如一個社區(qū)需要幫助，學生們說，‘讓我們先搭起橋來，我們做到明年夏天’。但現(xiàn)實是，在六月內，這是不可能做完的，”他說。因此，他學會了在鼓勵他所要關照的這些年輕人的想象力與實施現(xiàn)實世界的解決方案的現(xiàn)實之間做微妙的平衡。
41歲的Adrienne R. Minerick是密執(zhí)安技術大學工程學院負責科研與創(chuàng)新的副院長兼教職員發(fā)展助理教務長，她發(fā)現(xiàn)，在團隊中要跟比她年長（有時甚至年長超過30歲）的教授去協(xié)調的時候，她不得不做出調整去適應，以確保有效溝通。
兩年前， Minerick 開始擔任院長職務，并成為由學院所有部門負責人組成的工程委員會的高級成員。她是委員會中最年輕的一位，也是唯一的女性。她意識到，她和委員會成員們參加的每周例會并不利于以戰(zhàn)略性的方式開展大型項目，因此她發(fā)起了一項變革：在每次會議之前，她都建立了一個 Google文檔表，學院的三位院長可以利用文件來協(xié)調討論主題、潛在里程碑以及相應的日期和截止時間。她回顧時表示：“結果顯示，三位成員都沒有點擊Google文檔表的鏈接，我懷疑其他的人安排他們的行政助理去做了，這意味著他們使用的都是過期版本”。Minerick認為這對她的團隊來說是一個受教育的機會, 所以她制定了一個點對點的指導計劃來教成員們使用這些新技術。結果是會議改善了，在大型項目上也有更好的協(xié)調，學院也獲得了更好的成果。
“溝通方式要靈活”
溝通方式的采用和適應有多種形式。39歲的Symantha Melemed是禮來公司腫瘤事業(yè)部全球產品組長，她笑著承認說：“我不是一個愛用電話的人——當電話鈴響了，我會有這樣的想法：‘你為什么這么做’？”但在她的組織里，有10人直接向她匯報工作，而她的工作又會影響到上百個人，“這里有很多人都是那種離不開電話的人， 所以我經常打電話給他們。作為一名主管，你必須有靈活的溝通方式。會有人想要面對面的交流，那你就去這樣做；但還是有其他人會因此而累癱掉的。”
41歲的Benjamin Grover當上勞倫斯國家實驗室設計物理司副組長的時候，手下有超過240名員工，“我約見了每一個工作人員，并試圖了解他們感興趣的是什么，什么會讓他們做出選擇”，他說。他努力采取一種量身定制的方法來幫助其團隊取得成功，而這是他所發(fā)現(xiàn)的該實驗室之前缺少的一部分。在這一立場上，他注意到了一種溝通障礙， 具體說就是因為實驗室從事核武器工作的安全性質意味著雇員無法在其辦公室內使用手機。因此，他提倡使用移動設備，并引入了其他溝通渠道，如即時消息（IM）， 因此他的團隊在共享信息上面就有了一套菜單式的選擇方案。通過認識到千禧一代可能會傾向于使用 IM，而嬰兒潮一代則可能更喜歡打電話，于是他授權了他的團隊。他說：“我們身處于一種開放和共享的文化中，并通過使用合適的工具來幫助人們以自己的方式學習”。他還補充說，他會鼓勵那些不習慣在手機上交談的Y一代“充分利用手機的功能來開展工作”。
的確，“年輕人有很多辦法來適應老年人，反之亦然，否則溝通就會失敗”，72歲的西北大學神經病學系認知神經學與阿爾茨海默病中心（CNADC）主任兼行為神經病學主管 Marsel Mesulam 解釋說。“十年前，如果我需要與另一位同事交流，我可能不會在要不要打電話給他們這個問題上猶豫一下。而今天我絕不會那樣做——這是一種入侵。取而代之，我給他們發(fā)電子郵件，問一下我什么時候可以打電話給他們。如果我不認識的人給我發(fā)短信，他們可能得不到回復，因此我是不會鼓勵人們采用這種溝通方式的”。
組建團隊
45歲的Sandra Smith是位于羅得島的布朗大學科技領導力項目主任，她說，無論你的團隊中有大量的多基因組合，還是只有一群X一代的人，你都需要花時間來恰當?shù)仃U明團隊的目標以及它的運作方式。“但這不是你在開始的時候能一次性做完的事情，這會是在時間的推移過程中，需要你做的一系列的事情，以及開展的一系列對話的”，她補充說。接下來，要花時間去了解你的同事，Ming表示。他認為，諸如邁爾斯布里格斯類型指標等工具在確定針對個別成員采用何種管理風格以及溝通技巧最適合方面特別有用。
加州圣何塞市IBM Research–Almaden的副總裁兼實驗室主任Jeffrey Welser說，你還應該開辟并重視坦率討論和批判性分析的途徑。“有一種觀點認為，年輕一代喜歡反饋，而這在老一代那里并不常見——但我發(fā)現(xiàn)，不管他們的年齡大小，人們都希望得到反饋。”
最后一點，通過試圖量身定制的解決方案來提升團隊，但這些解決方案并不可以深陷于成見之中。“不同年齡階段的人他們都在試圖以不同的方式來證明自己。我認為這跟年齡成見多少有些關系，不過，每一種成見都會有例外的。每個人都是與眾不同的個體。”Minerick表示。但是她補充說，“即便如此，別無他途，這種多樣性會產生更豐富的解決方案。依靠他們的經驗還是依靠他們新冒出的點子都是一樣的——最好的想法就是這樣出現(xiàn)的。”■
Alaina G. Levine是科學作家、科研職業(yè)顧問以及《網(wǎng)絡怪咖》一書的作者。
DOI: 10.1126/science.opms.r1700177
鳴謝：“原文由美國科學促進會（www.aaas.org）發(fā)布在2017年9月14日《科學》雜志”。官方英文版請見http://www.sciencemag.org/features/2017/09/selfies-selfless-managing-multigenerational-teams。